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Coop
Les coopératives se regroupent pour peser sur les marchés

3 000 sociétés en 2010, 2 900 en 2011, les fusions, unions et sociétés communes se multiplient chez les coopératives des secteurs agricoles, agroalimentaires ou agro-industriels.

Seule l’année 2009 a vu le volume de chiffre d’affaires cédé dépasser le CA récupéré (par les coopératives rachetant des sociétés non coopératives)
Seule l’année 2009 a vu le volume de chiffre d’affaires cédé dépasser le CA récupéré (par les coopératives rachetant des sociétés non coopératives)
© Coop de France

“Il y a aujourd’hui peu de création de coopératives agricoles, et on assiste à un lent mouvement de mariage, qui peut prendre différentes formes, telles l’union qui met en commun les activités de commerce ou de stockage par exemple, la création de structures via des apports d’actifs au travers de sociétés communes ou la fusion qui a un caractère exigeant”, confie Yves Le Morvan, directeur général délégué de Coop de France. Les secteurs où ces regroupements s’observent le plus sont ceux des céréales et de la viticulture. Ainsi, 380 coopératives ont opéré des rapprochements entre 2003 et 2011.
“Si les rapprochements dont on parle le plus sont ceux qui concernent l’aval, ceux liés aux métiers de base des coopératives, comme le conseil technique, l’approvision-nement, la collecte ou le commerce des récoltes restent nombreux”, explique Yves Le Morvan. Il signale aussi que la recherche d’un effet taille pour massifier l’offre, mais aussi pour la segmenter, la diversifier afin de proposer aux acheteurs industriels des contrats à moyen ou long terme, a un effet lourd sur l’évolution des filières. La massification permet aussi d’acquérir une efficacité logistiquepour définir où doivent être construites les plateformes. Autre facteur clef des regroupements, l’exposition au risque de volatilité prix des coopératives.

Nécessité de restructurer économiquement
Chez Triskalia, coopérative issue de la fusion en 2010 de la Cam 56, de Coopagri Bretagne et d’Éolys, les motivations du regroupement étaient davantage liées à la nécessité d’une restructuration. “Certains territoires de coopératives comme ceux d’Éolys et de Coopagri Bretagne se chevauchaient, il y avait donc des marges de progression en restructurant les organisations et en spécialisant les différents points de collecte ou d’approvisionnement situés parfois à quelques centaines de mètres l’un de l’autre”, explique Dominique Ciccone, directeur général de Triskalia. Pour Denis Manac’h, président de Triskalia, “réorganiser nos activités était une opportunité face à la baisse importante du nombre d’exploitations agricoles, de l’ordre de 3 à 4 % par an, et nous a incités au regroupement pour conserver des sites et les spécialiser”. Cette fusion a engendré la fermeture d’une trentaine de sites en optimisant la logistique, en spécialisant les magasins, et en répondant à un besoin d’écraser les coûts. “Quand on fermait un magasin on renvoyait les équipes qui s’en occupaient sur le terrain comme conseillers. Nous avons ainsi optimisé notre réseau et déployé nos équipes techniques”, précise Dominique Ciccone.
Pour Terres de Gascogne, fusion de deux coopératives aux territoires contigüs datant de 1992, “c’est suite à la baisse d’activité liée à la réforme de la Pac, imposant des jachères et libéralisant les marchés, qu’une restructuration économique s’imposait pour rationaliser les outils”, explique Patrick Desangles, directeur général de la coopérative.

Leadership et solidité financière
Au sujet de Siclae (outil de transformation agro-industrielle), Pascal Prot, président de Vivescia, coopérative issue de la récente fusion de Champagne céréales et de Nouricia, explique “qu’à force d’ouvertures de capital, Champagne Céréales qui détenait 61 % des parts de l’entreprise était passé à 41 %. Avec la création de Vivescia, regroupant les parts de Champagne Céréales et de Nouricia, nous sommes repassés à 55 %. Cela nous permet de retrouver un leadership sur les outils de transformation en liant bien les parties agricoles et agro-industrielles”. “Pour Nouricia, c’est aussi l’occasion de donner de l’ampleur, au travers d’un périmètre coopératif plus large, à son projet de développement durable”, souligne aussi le président de Vivescia. Chez Triskalia, l’idée de la fusion impliquait “de faire mieux avec des coûts optimisés, et d’acquérir un avantage économique”, explique Dominique Ciccone. Selon lui, “la fusion a permis une synthèse des forces dans l’élevage et la culture avec des synergies maximum”.
“Nos coopératives sont dans l’amont et l’aval et s’il n’y a pas d’usines sur nos territoires, on aura moins de production”, souligne aussi Denis Manac’h. De son côté, Terres de Gascogne, qui prépare une nouvelle fusion avec la coopérative Gascoval, recherche par ce biais à atteindre une taille critique en amenant sa collecte de céréales à 500 000 tonnes par an, pour atteindre une taille suffisante face aux concurrents de la région, comme Maïsadour, et mutualiser les moyens.
Parmi les avantages de la fusion, Vivescia dispose désormais de 800 M€  de fonds propres afin d’accroître les développements de certains marchés sur la transformation du blé, de l’orge ou du maïs. Chez Terres de Gascogne, Patrick Desangles estime que “c’est en atteignant une taille critique que la coopérative fera mieux face au marché et sera plus compétitive”. Pour Triskalia, l’opportunité de la fusion est aussi venue de l’obligation pour Éolys de se restructurer pour des raisons économiques, ce qui a permis au regroupement d’acquérir de la solidité.

Pédagogie vis-à-vis de l’Autorité de la concurrence
Si pour l’ensemble de ces fusions, les administrateurs ont dû faire preuve de pédagogie vis-à-vis de leurs adhérents, faire face à des oppositions et expliquer l’intérêt du projet, le rapport avec l’administration reste compliqué. À chacune de ces fusions il a fallu soumettre un dossier de demande d’autorisation à l’Autorité de la concurrence qui a parfois eu des difficultés à appréhender le fonctionnement des coopératives. “Nous souhaitons instaurer un dialogue avec l’autorité et nous sommes prêts à entamer des discussions”, déclare Yves Le Morvan. Selon lui, “l’autorité n’a pas suffisamment intégré le fait coopératif, c’est-à-dire que les coopératives sont la propriété des adhérents et qu’ils y adhèrent volontairement. De plus, l’autorité conçoit, notamment, l’activité d’approvi-sionnement comme une relation client, alors même que cette activité fait l’objet du contrat coopératif”. “Nous allons prendre contact avec l’autorité pour nous expliquer sur ce qu’elle appelle les barrières statutaires des coopératives, et préciser les dimensions terri-toriales et d’engagement envers les adhérents. il faudra aussi expliquer la fiscalité des coopératives”, indique Yves Le Morvan.    

AGRAPRESSE

Vin

Plus petits volumes et plus gros défis nécessitent de nouveaux regroupements

Dans le secteur des coopératives viticoles, les plus petits volumes de vin produits ces dernières années et les plus gros défis commerciaux à l’exportation nécessitent de nouveaux regroupements de coopératives, estime Denis Verdier, président de la Confédération des coopératives vinicoles de France (CCVF). La première raison qui motive les regroupements est le fléchissement des récoltes après les arrachages de vignes. “Les volumes sont un diviseur de charges. Pour compenser la diminution des volumes, les caves se rassemblent pour maintenir leur prix de revient”, souligne-t-il. La deuxième raison tient au fait qu’il faut être mieux organisé face à une grande distribution qui se concentre et face à la montée en puissance de nouveaux compétiteurs sur le marché mondial du vin. une troisième raison de se regrouper est la nécessité “d’investir dans la matière grise” pour innover. Maintenant, pour les regroupements ou rapprochements et autres partenariats, “il faut avancer à son rythme et avant tout convaincre les coopérateurs”, conclut le président de la CCVF.

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